Bewegungsangebote, ein gemeinsames Frühstück oder ein Workshop zum Umgang mit Stress können wertvoll sein. Gleichzeitig lohnt sich der Blick auf das, was zwischen diesen Angeboten passiert.
Sind Aufgaben realistisch verteilt? Wissen die Mitarbeitenden, was Vorrang hat? Können sie Schwierigkeiten ansprechen? Und was geschieht, wenn jemand sagt: „So geht es sich nicht mehr aus“? Genau dort beginnt für mich gesunde Führung. Im Umgang mit Aufgaben, Erwartungen und den Menschen, die sie erfüllen sollen.
Was bedeutet gesunde Führung im Alltag?
Gesunde Führung bedeutet, Leistung und Belastung gemeinsam im Blick zu behalten. Welche Ergebnisse brauchen wir? Welche Mittel stehen dafür zur Verfügung? Und unter welchen Bedingungen können die Mitarbeitenden ihre Arbeit gut erledigen?
Führungskräfte können Gesundheit nicht garantieren. Sie gestalten aber wesentliche Bedingungen mit: wie Aufgaben verteilt werden, wie Entscheidungen zustande kommen und wie im Team miteinander gesprochen wird.
Dabei zählt auch der eigene Umgang mit Belastung. Wer Pausen grundsätzlich ausfallen lässt und jede Anfrage sofort beantwortet, setzt damit einen Maßstab. Selbst dann, wenn die Botschaft an das Team lautet: „Ihr müsst das natürlich nicht so machen.“
Eine hilfreiche Frage ist deshalb: Was lebe ich vor, und was erwarte ich tatsächlich von meinen Mitarbeitenden?
Wo entsteht unnötige Belastung?
Nicht jede anstrengende Arbeitsphase ist vermeidbar. Ein wichtiger Auftrag, ein Ausfall oder eine schwierige Umstellung können vorübergehend mehr Einsatz verlangen. Manche Belastungen entstehen jedoch durch Abläufe, die sich verändern lassen.
Ein veranschaulichendes Beispiel:
In einem Team landen Anfragen aus mehreren Abteilungen. Jede davon ist dringend. Die Mitarbeitenden versuchen, möglichst allen gerecht zu werden, unterbrechen laufende Aufgaben und arbeiten immer wieder nach. Ein Training zum Zeitmanagement könnte einzelne Personen unterstützen. Zusätzlich braucht es eine gemeinsame Entscheidung: Wer darf Aufgaben beauftragen? Wer legt die Reihenfolge fest? Und was wird zurückgestellt, wenn etwas Neues dazukommt? Die Entlastung beginnt hier mit einer klaren Vereinbarung.
Ähnliche Fragen stellen sich, wenn Informationen fehlen, Entscheidungen zu lange offenbleiben oder Zuständigkeiten zwischen Abteilungen ungeklärt sind. Wie sich solche Reibungsverluste bearbeiten lassen, beschreibe ich im Beitrag Silos aufbrechen: Zusammenarbeit über Abteilungen hinweg fördern.
Wie spreche ich Überlastung an?
Wenn jemand wiederholt länger bleibt, gereizt wirkt oder sich zurückzieht, lohnt sich ein Gespräch. Solche Beobachtungen können unterschiedliche Gründe haben. Sie erlauben keine Diagnose.
Als Führungskraft kannst du bei dem bleiben, was dir im Arbeitsalltag auffällt: „Mir ist aufgefallen, dass du in letzter Zeit häufig länger arbeitest. Wie geht es dir mit deinen Aufgaben? Was ist gerade besonders aufwendig?“
Damit öffnest du ein Gespräch, ohne bereits eine Erklärung vorzugeben.
Hilfreiche Anschlussfragen sind:
- Welche Aufgaben beanspruchen momentan die meiste Zeit?
- Wo fehlen Informationen oder Entscheidungen?
- Was hat sich am Arbeitsumfang verändert?
- Was können wir vereinfachen, verschieben oder anders verteilen?
- Welche Unterstützung wäre jetzt hilfreich?
Wichtig ist, dass daraus eine konkrete Vereinbarung entsteht. „Schau besser auf dich“ bleibt wenig hilfreich, wenn dieselbe Arbeitsmenge weiterhin in derselben Zeit erledigt werden soll.
Auch Führungskräfte brauchen dafür Rückhalt. Wenn Ressourcen und Aufträge nicht zusammenpassen, müssen sie diesen Zielkonflikt mit ihrer eigenen Führungskraft klären können.
Was haben Vertrauen und Wertschätzung damit zu tun?
Eine offene Frage hilft nur, wenn eine ehrliche Antwort möglich ist. Wer befürchten muss, wegen eines Hinweises auf Überlastung als wenig belastbar zu gelten, wird das Problem möglicherweise spät ansprechen. Ähnliches gilt für Fehler, unklare Aufträge oder Bedenken gegen einen Zeitplan.
Gesunde Führung braucht deshalb einen Umgang, in dem Schwierigkeiten besprechbar sind. Das zeigt sich in kleinen Situationen:
- Eine Führungskraft hört zu, bevor sie bewertet.
- Sie bedankt sich für einen frühzeitigen Hinweis.
- Sie erklärt eine Entscheidung und hält zugesagte Rückmeldungen ein.
Wertschätzung wird besonders glaubwürdig, wenn daraus auch Handlungen folgen. Beispielsweise, wenn eine unrealistische Frist neu verhandelt oder eine unklare Zuständigkeit geklärt wird.
Konkrete Anregungen für regelmäßigen Austausch findest du in meinem Beitrag Vertrauen im Team aufbauen: fünf Rituale für mehr Offenheit.
Was leistet betriebliche Gesundheitsförderung?
Betriebliche Gesundheitsförderung, kurz BGF, nimmt sowohl das persönliche Verhalten als auch die Arbeitsbedingungen in den Blick. Dazu gehört, Beschäftigte einzubeziehen, Belastungen und unterstützende Faktoren zu erkennen und passende Verbesserungen zu entwickeln.
Das Österreichische Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung beschreibt BGF entsprechend als eine Form der Organisationsentwicklung. Ein wesentliches Merkmal ist die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden. Sie kennen viele Schwierigkeiten und Verbesserungsmöglichkeiten aus ihrer täglichen Arbeit.
Im Unternehmen kann das bedeuten, gemeinsam zu untersuchen:
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Was erleichtert uns die Arbeit bereits?
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Wo verlieren wir unnötig Zeit und Energie?
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Welche Aufgaben oder Abläufe sorgen regelmäßig für Schwierigkeiten?
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Welche Veränderung würde einen spürbaren Unterschied machen?
Dabei müssen unterschiedliche Tätigkeiten berücksichtigt werden. Ein Montageteam, die Buchhaltung und eine Führungskraft haben andere Aufgaben und brauchen möglicherweise andere Lösungen.
Entscheidend ist, dass auf die Bestandsaufnahme nachvollziehbare Schritte folgen. Wer nach Belastungen fragt, sollte anschließend erklären, was verändert wird, was noch geprüft werden muss und was derzeit nicht möglich ist.
Eine mögliche Belastungsquelle sind viele gleichzeitige Veränderungen. Hier erfahren Sie, wie Sie Change-Müdigkeit erkennen und ansprechen können.
Müssen wir dafür gleich ein großes Projekt starten?
Für einen ersten Verbesserungsschritt braucht es zunächst einen klaren Rahmen und die Bereitschaft, etwas zu verändern. Eine kurze Besprechung im Team kann ein Anfang sein. Stelle drei Fragen:
- Was unterstützt uns bei unserer Arbeit?
Sammelt Abläufe und Vereinbarungen, die sich bewährt haben. Diese sollen erhalten bleiben. - Was erschwert uns die Arbeit unnötig?
Bleibt bei konkreten Situationen. Statt „Die Kommunikation ist schlecht“ hilft eine Beschreibung wie: „Änderungen erreichen uns häufig erst, wenn wir bereits mit der Umsetzung begonnen haben.“ - Was verändern wir als Erstes?
Wählt einen Punkt aus, den ihr tatsächlich beeinflussen könnt. Vereinbart, wer sich darum kümmert und wann ihr gemeinsam überprüft, was sich verbessert hat.
Eine mögliche Vereinbarung lautet: „Für neue dringende Aufgaben klären wir künftig mit der Teamleitung, welche bestehende Aufgabe dafür warten kann.“ Das ist überschaubar und lässt sich im Alltag erproben. Größere oder wiederkehrende Probleme können anschließend eine umfassendere Bearbeitung erfordern.
Woran erkennen wir, ob sich etwas verbessert?
Vereinbart bereits zu Beginn, worauf ihr achten wollt. Beispielsweise:
- Werden Prioritäten klarer?
- Kommen notwendige Informationen rechtzeitig an?
- Lassen sich vereinbarte Pausen häufiger einhalten?
- Werden Engpässe früher angesprochen?
- Funktionieren Übergaben mit weniger Rückfragen?
Fragt nach einigen Wochen nach: Was hat sich verändert? Was funktioniert noch nicht? Was müssen wir anpassen?
Krankenstände allein erklären nicht, wie es einem Team geht oder wie gut Führung gelingt. Für die Weiterentwicklung braucht es auch den Blick auf die tatsächlichen Arbeitsbedingungen und die Erfahrungen der Beschäftigten.
Gesunde Führung braucht auch klare Grenzen
Führungskräfte müssen keine gesundheitlichen Probleme diagnostizieren oder behandeln. Ihre Aufgabe liegt darin, arbeitsbezogene Schwierigkeiten ernst zu nehmen, beeinflussbare Bedingungen zu verbessern und bei Bedarf geeignete Unterstützung einzubeziehen.
Ebenso wenig sollte die Verantwortung allein bei einzelnen Mitarbeitenden liegen. Selbstfürsorge ist wichtig. Sie braucht aber Arbeitsbedingungen, in denen Erholung, Rückfragen und realistische Vereinbarungen Platz haben. Das gilt auch für die Führungskraft selbst.
Drei Fragen für deinen nächsten Arbeitstag
Vielleicht beginnt die erste Verbesserung mit einer dieser Fragen:
- Welche Belastung nehmen wir inzwischen als selbstverständlich hin, obwohl wir sie verändern könnten?
- Wo erwarten wir Ergebnisse, ohne ausreichend Zeit, Informationen oder Entscheidungsspielraum bereitzustellen?
- Welche konkrete Vereinbarung würde unserem Team die Arbeit erleichtern?
Gesunde Führung zeigt sich darin, wie wir Arbeit gemeinsam gestalten. In klaren Prioritäten, realistischen Erwartungen und der Bereitschaft, auf Schwierigkeiten zu reagieren.
Stärken erkennen. Klarheit gewinnen. Zukunft gestalten.
Als Leading Guide begleite ich Führungskräfte, Teams und Organisationen dabei, Rollen und Erwartungen zu klären, Zusammenarbeit zu verbessern und tragfähige Lösungen für den Arbeitsalltag zu entwickeln. Du möchtest herausfinden, wo dein Team unnötig Energie verliert und welche Veränderungen sinnvoll wären? Gerne besprechen wir dein Anliegen.
Petra Baumgarthuber | Leading Guide
Das Beispiel im Text veranschaulicht eine mögliche Arbeitssituation und beschreibt keinen dokumentierten Kundenfall. Weiterführende Informationen: Österreichisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung.
Inhaltlich aktualisiert am 26. Oktober 2026
