Ein neues Projekt steht an. Die Geschäftsführung kündigt Veränderungen an. Vielleicht werden Abläufe neu organisiert, Verantwortlichkeiten verschoben oder bisherige Arbeitsweisen hinterfragt.
Die Mitarbeitenden haben Fragen. Verständlicherweise.
Was bedeutet das für meinen Arbeitsplatz? Was wird sich verändern? Was bleibt gleich? Und wie geht es jetzt weiter?
Die Führungskraft steht dazwischen. Sie weiß, dass sich etwas verändern wird, kennt aber noch nicht alle Einzelheiten. Was also tun? Möglichst beruhigend auftreten? Antworten geben, obwohl noch vieles offen ist? Oder lieber abwarten, bis alles geklärt ist?
Wer Antworten gibt, die noch nicht belastbar sind, riskiert Vertrauen. Wer schweigt, lässt Raum für Vermutungen. Orientierung entsteht, wenn Führungskräfte klar benennen, was bekannt ist, was noch offen bleibt und wann es den nächsten Zwischenstand gibt.
Warum fällt es Führungskräften manchmal so schwer, Unsicherheit zu zeigen?
Mit Führung verbinden wir häufig Erwartungen wie Stärke, Entscheidungsfähigkeit und Souveränität. Wer führt, soll wissen, wo es langgeht. Doch dieser Anspruch kann ganz schön unter Druck setzen. Besonders dann, wenn sich Rahmenbedingungen verändern und Entscheidungen noch nicht getroffen wurden.
Manche Führungskräfte versuchen deshalb, möglichst viel Sicherheit auszustrahlen. Andere ziehen sich zurück, weil sie nichts Falsches sagen möchten. Beides kann unbeabsichtigt zu Verunsicherung führen. Denn Mitarbeitende nehmen durchaus wahr, wenn etwas in Bewegung ist. Fehlen Informationen, entstehen eigene Interpretationen. Und die sind nicht immer hilfreich.
Unsicherheit offen und verbindlich ansprechen
Eine Führungskraft muss nicht jede Unsicherheit beseitigen. Sie sollte aber offen damit umgehen können.
Zum Beispiel so:
„Ich weiß, dass euch die angekündigten Veränderungen beschäftigen. Auch mir liegen noch nicht alle Informationen vor. Was bereits feststeht, ist … Offen ist derzeit … Am kommenden Dienstag gebe ich euch wieder einen Zwischenstand, auch wenn bis dahin noch nicht alles entschieden ist.“
Das ist weder ein Zeichen von Schwäche noch von mangelnder Führung. Es ist eine ehrliche Einordnung der Situation. Wichtig ist allerdings, dass auf diese Worte auch etwas folgt. Wer ankündigt, wieder zu informieren, sollte das verlässlich tun.
Was brauchen Mitarbeitende in unsicheren Zeiten wirklich?
Nicht unbedingt die perfekte Antwort. Häufig geht es zunächst um drei Dinge: nachvollziehbare Informationen, verlässliche Ansprechpartner und die Möglichkeit, Fragen zu stellen.
Das bedeutet nicht, dass alle Mitarbeitenden dieselben Bedürfnisse haben. Während die einen möglichst rasch wissen möchten, welche Aufgaben künftig auf sie zukommen, beschäftigt andere die Frage, ob sie den neuen Anforderungen gewachsen sind. Wieder andere möchten verstehen, warum die Veränderung überhaupt notwendig ist.
Damit Mitarbeitende ihre Fragen und Sorgen offen aussprechen, braucht es Vertrauen. Dafür findest du hier fünf Rituale für mehr Offenheit im Team.
Wie erkenne ich, was mein Team gerade braucht?
Nicht nur informieren, sondern auch zuhören. Eine Frage, die ich in solchen Situationen hilfreich finde, lautet: „Was beschäftigt euch an dieser Veränderung im Moment am meisten?“ Damit entsteht Raum für unterschiedliche Sichtweisen.
Allerdings braucht es auch hier Klarheit. Nicht jede Sorge lässt sich sofort ausräumen und nicht jeder Wunsch erfüllen. Entscheidend ist, die Anliegen ernst zu nehmen und zwischen dem zu unterscheiden, was bereits feststeht, was noch offen ist und wo tatsächlich Gestaltungsspielraum besteht.
Wie gebe ich Orientierung, wenn das Ziel noch nicht vollständig klar ist?
Indem ich nicht versuche, den gesamten Weg auf einmal zu erklären.
Ein Beispiel:
Ein Unternehmen möchte die Zusammenarbeit zwischen mehreren Abteilungen verbessern. Es ist bereits klar, dass sich Aufgaben und Zuständigkeiten verändern werden. Wie die neue Struktur im Detail aussehen soll, ist allerdings noch offen.
Die Führungskräfte könnten nun darauf warten, bis ein fertiges Organigramm vorliegt. Sie könnten aber auch bereits mit ihren Teams besprechen, was unabhängig von der späteren Struktur wichtig ist. Etwa, dass Informationen rechtzeitig weitergegeben werden, Schnittstellen besser funktionieren sollen und Probleme künftig nicht mehr ausschließlich innerhalb einzelner Abteilungen gelöst werden. Damit entsteht Orientierung, obwohl noch nicht jede organisatorische Frage beantwortet ist.
Die entscheidende Unterscheidung lautet:
- Was steht bereits fest?
- Was ist noch offen?
- Was können wir schon jetzt beeinflussen?
Diese drei Fragen helfen, aus einer unübersichtlichen Situation wieder konkrete Handlungsmöglichkeiten abzuleiten.
Wie viel Beteiligung ist bei Veränderungen sinnvoll?
Beteiligung ist wichtig. Sie bedeutet aber nicht, dass jede Entscheidung gemeinsam getroffen werden muss. Genau hier entstehen in Unternehmen immer wieder Missverständnisse. Mitarbeitende werden um ihre Meinung gefragt, obwohl eine Entscheidung längst gefallen ist. Oder sie sollen etwas mitgestalten, ohne zu wissen, wie weit ihr Einfluss tatsächlich reicht. Das führt verständlicherweise zu Enttäuschung.
Deshalb sollte eine Führungskraft vor jeder Beteiligung klären:
- Was ist bereits entschieden?
- Worüber können wir noch gemeinsam nachdenken?
- Wer trifft letztlich die Entscheidung?
- Wann und wie erfahren die Beteiligten das Ergebnis?
Ein Beispiel aus dem Führungsalltag:
Die Einführung einer neuen Software ist bereits beschlossen. Die Mitarbeitenden können also nicht mehr darüber entscheiden, ob sie eingeführt wird. Sehr wohl können sie aber einbezogen werden, wenn es darum geht, welche Arbeitsabläufe angepasst werden müssen, wo Schulungsbedarf besteht und welche Schwierigkeiten bei der Umsetzung zu erwarten sind. So wird Beteiligung konkret und nachvollziehbar.
Menschen müssen nicht überall mitentscheiden können. Sie sollten aber wissen, wo sie mitgestalten können und wo nicht.
Was tun, wenn Mitarbeitende Veränderungen ablehnen?
Zunächst einmal genauer hinschauen. Nicht jede kritische Reaktion ist Widerstand gegen Veränderung. Manchmal fehlen Informationen. Manchmal gibt es schlechte Erfahrungen mit früheren Projekten. Vielleicht sehen Mitarbeitende Risiken, die bisher noch niemand berücksichtigt hat. Und manchmal ist tatsächlich die Sorge vorhanden, etwas Vertrautes oder Bewährtes zu verlieren.
Wer solche Reaktionen vorschnell als mangelnde Veränderungsbereitschaft einordnet, übersieht möglicherweise wichtige Hinweise.
Hilfreicher sind Fragen wie:
- „Was genau bereitet dir Sorgen?“
- „Welche Erfahrungen spielen dabei eine Rolle?“
- „Was müsste geklärt sein, damit du den nächsten Schritt mitgehen kannst?“
Diese Fragen bedeuten nicht, dass jede Veränderung verhandelbar wird. Sie helfen aber, die tatsächlichen Gründe hinter einer Reaktion besser zu verstehen. Und sie ermöglichen es, zwischen berechtigten Einwänden, offenen Fragen und unterschiedlichen Interessen zu unterscheiden.
Und was ist mit der Führungskraft selbst?
Eine Frage, die in Veränderungsprozessen manchmal zu kurz kommt. Denn auch Führungskräfte sind von Unsicherheit betroffen. Sie sollen Orientierung geben, obwohl sie selbst unter Druck stehen. Sie müssen Entscheidungen vertreten, die sie vielleicht nicht getroffen haben. Und gleichzeitig sollen sie für die Anliegen ihrer Mitarbeitenden offen bleiben. Das verlangt einiges.
Deshalb gehört für mich zur Führung in unsicheren Zeiten auch die Fähigkeit, die eigene Situation zu reflektieren.
- Was beschäftigt mich gerade selbst?
- Welche Erwartungen setze ich an mich?
- Wo versuche ich, Sicherheit zu vermitteln, obwohl ich eigentlich noch Klärungsbedarf habe?
- Und mit wem kann ich meine eigenen Fragen besprechen?
Führungskräfte müssen nicht alles allein bewältigen. Ein Gespräch mit einer Kollegin, einem Kollegen, der eigenen Führungskraft oder eine externe Reflexion kann helfen, die Situation neu einzuordnen. Denn wer selbst wieder klarer sieht, kann auch anderen besser Orientierung geben.
Was können Führungskräfte ab morgen konkret anders machen?
Es braucht nicht immer ein umfangreiches Veränderungsprogramm. Manchmal helfen bereits kleine, verlässliche Führungsroutinen.
- Regelmäßig informieren, auch wenn es noch keine endgültige Entscheidung gibt.
Ein kurzer Zwischenstand ist oft hilfreicher als langes Schweigen.
- Zwischen Fakten, Annahmen und offenen Fragen unterscheiden.
Damit werden Vermutungen nicht unbeabsichtigt zu vermeintlichen Tatsachen.
- Sorgen und unterschiedliche Sichtweisen ansprechen. Nicht, um jede Unsicherheit sofort aufzulösen, sondern um zu verstehen, was die Menschen tatsächlich beschäftigt.
- Den nächsten machbaren Schritt vereinbaren. Auch wenn das große Ziel noch nicht vollständig geklärt ist, lässt sich häufig etwas Konkretes tun.
- Vereinbarungen einhalten. Wer Verlässlichkeit vermitteln möchte, muss selbst verlässlich handeln. Gerade dann, wenn vieles andere noch offen ist.
Mein Fazit: Orientierung braucht keine perfekten Antworten.
Führungskräfte können nicht jede Unsicherheit auflösen. Sie können aber klar kommunizieren, Entscheidungen nachvollziehbar machen und Vereinbarungen einhalten. Damit geben sie ihrem Team eine verlässliche Grundlage für den nächsten Schritt.
Stärken erkennen. Klarheit gewinnen. Zukunft gestalten.
Als Leading Guide begleite ich Führungskräfte und Organisationen dabei, in herausfordernden Situationen Orientierung zu gewinnen, Entscheidungen zu klären und Veränderungsprozesse wirksam zu gestalten. Steht in deinem Team eine Veränderung an und du möchtest klären, wie du Orientierung und Verbindlichkeit schaffen kannst? Gerne besprechen wir, welche Unterstützung für deine Situation sinnvoll ist. Hier geht´s zu meinen Kontaktdaten.
Petra Baumgarthuber | Leading Guide
Dieser Beitrag ist Teil meiner Blogserie „Zukunftsfähig führen und arbeiten“. Im ersten Teil geht es darum, warum klare Ziele und Verantwortlichkeiten die Grundlage für Zukunftsfähigkeit bilden: „Zukunftsfähigkeit beginnt nicht mit KI. Sondern mit Klarheit.“
Die Beispiele veranschaulichen typische Führungssituationen und beziehen sich nicht auf einzelne Kundenprojekte.
