Raus aus dem Krisenmodus. Das wünschen sich viele Führungskräfte, wenn eine dringende Aufgabe die nächste jagt. Doch wie gelingt der Übergang vom ständigen Reagieren zu einem Arbeitsalltag, in dem wieder Platz für Planung und Entwicklung ist?
Ein Auftrag verzögert sich. Eine Mitarbeiterin fällt aus. Ein Kunde braucht kurzfristig eine andere Lösung. Die sorgfältig geplante Woche sieht bereits am Montagmittag völlig anders aus. Solche Situationen gehören zum Unternehmensalltag. Schwierig wird es, wenn der Ausnahmezustand zur Gewohnheit wird.
Dann bleiben wichtige Gespräche liegen. Entscheidungen werden unter Zeitdruck getroffen. Aufgaben wandern zu den Personen, die erfahrungsgemäß irgendwie eine Lösung finden. Und das Vorhaben, die Ursachen endlich genauer anzuschauen, wird auf später verschoben.
Für mich beginnt der Weg aus diesem Kreislauf mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme: Was fordert uns gerade tatsächlich heraus, und was halten wir durch unsere Arbeitsweise selbst aufrecht?
Woran erkennen wir, dass wir im Krisenmodus feststecken?
Nicht jede intensive Arbeitsphase bedeutet, dass grundsätzlich etwas schiefläuft. Ein anspruchsvolles Projekt kann vorübergehend mehr Abstimmung und Einsatz verlangen.
Genauer hinschauen lohnt sich, wenn sich bestimmte Situationen wiederholen:
- Fast jede neue Aufgabe wird als dringend bezeichnet.
- Prioritäten ändern sich, ohne dass bisherige Zusagen angepasst werden.
- Dieselben Probleme tauchen regelmäßig wieder auf.
- Entscheidungen sammeln sich bei wenigen Personen.
- Überstunden und kurzfristiges Einspringen werden selbstverständlich.
- Für Verbesserungen fehlt angeblich immer die Zeit.
Diese Beobachtungen sind ein Anlass, gemeinsam nach den Ursachen zu fragen. Vielleicht fehlt tatsächlich Kapazität. Vielleicht sind Entscheidungswege zu lang. Vielleicht werden Aufträge angenommen, deren Folgen für andere Bereiche noch niemand überblickt.
Je nachdem braucht es eine andere Antwort.
1. Klären, was jetzt wirklich Vorrang hat
Wenn alles gleichzeitig wichtig ist, müssen Mitarbeitende selbst entscheiden, welcher Erwartung sie zuerst gerecht werden. Das kann zu widersprüchlichen Prioritäten führen. Eine hilfreiche Führungsaufgabe besteht deshalb darin, diese Abwägung gemeinsam zu treffen.
Nehmt die laufenden Aufgaben und Vorhaben zur Hand:
- Was muss jetzt erledigt werden, und warum?
- Was ist wichtig, kann aber warten?
- Was können wir vereinfachen oder vorläufig aussetzen?
- Welche Zusage müssen wir neu verhandeln?
Entscheidend ist die Konsequenz daraus. Wenn eine neue Aufgabe Vorrang erhält, braucht es auch eine Antwort darauf, was dafür zurückgestellt wird.
Klarheit über Ziele und Prioritäten ist ebenso für die längerfristige Entwicklung wichtig. Mehr dazu findest du im Beitrag Zukunftsfähigkeit im Unternehmen beginnt mit Klarheit.
2. Wiederkehrende Probleme an ihrer Ursache bearbeiten
Ein veranschaulichendes Beispiel: Ein Projektteam muss regelmäßig kurz vor einem Liefertermin zusätzliche Arbeiten einschieben. Die Beteiligten reagieren mit großem Einsatz. Trotzdem entsteht beim nächsten Projekt dieselbe Situation.
Bei genauerem Hinsehen zeigt sich, dass Änderungen zugesagt werden, bevor Aufwand und Kapazitäten mit den zuständigen Bereichen abgestimmt sind. Hier reicht die Aufforderung, besser zu planen, kaum aus. Es braucht eine verbindliche Regel: Wer prüft eine Änderung? Wer entscheidet über die Zusage? Und wann werden betroffene Personen einbezogen?
Für die gemeinsame Reflexion helfen drei Fragen:
- Was passiert immer wieder?
Beschreibt eine konkrete Situation. - Wie kommt sie zustande?
Schaut auf Abläufe, Informationen, Entscheidungen und Erwartungen. - Welche Vereinbarung könnte die Wiederholung verhindern?
Wählt etwas, das sich tatsächlich verändern lässt.
Wenn Probleme vor allem zwischen Abteilungen entstehen, findest du weitere Anregungen im Beitrag Silos aufbrechen: Zusammenarbeit über Abteilungen hinweg fördern.
3. Entscheidungsbefugnisse klären
Unter Druck landen viele Fragen bei der Geschäftsführung oder Bereichsleitung. Manchmal ist das notwendig. Manchmal hat sich aber auch eingespielt, dass selbst kleine Entscheidungen nach oben weitergegeben werden.
Prüft gemeinsam:
- Was darf die jeweilige Person selbst entscheiden?
- Wann ist eine Abstimmung erforderlich?
- Ab welchem Punkt muss eine Entscheidung weitergegeben werden?
- Welche Informationen werden dafür gebraucht?
„Übernimm mehr Verantwortung“ ist wenig konkret, wenn gleichzeitig unklar bleibt, wie weit der eigene Spielraum reicht.
Auch die Führungskraft muss bereit sein, vereinbarte Entscheidungsräume zu respektieren. Sonst wird die nächste Frage vorsichtshalber wieder nach oben getragen.
4. Mitarbeitende nach ihren Beobachtungen fragen
Wer eine Aufgabe täglich erledigt, kennt oft die Stellen, an denen es regelmäßig hakt.
Eine hilfreiche Frage lautet: „Was macht euch die Arbeit unnötig schwer, und welche Änderung würde konkret helfen?“
Hört zunächst zu und sammelt Beispiele. Prüft anschließend, welche Vorschläge umsetzbar sind, welche genauer untersucht werden müssen und wo Grenzen bestehen. Nicht jede Idee wird übernommen werden können. Wichtig ist eine nachvollziehbare Rückmeldung.
Wenn gerade mehrere Veränderungen gleichzeitig laufen, lohnt sich außerdem der Blick darauf, ob noch ausreichend Zeit und Aufmerksamkeit für deren Umsetzung vorhanden sind. Hinweise dazu findest du im Beitrag Change-Müdigkeit erkennen und lösen.
5. Eine Verbesserung verbindlich erproben
Die Bestandsaufnahme soll in eine überschaubare Veränderung münden. Wählt zunächst ein Problem aus.
Vereinbart dazu:
- Was machen wir künftig anders?
- Wer übernimmt die Verantwortung?
- Wer muss einbezogen werden?
- Wann überprüfen wir die Erfahrungen?
- Woran erkennen wir eine Verbesserung?
Beispielsweise: „Zusätzliche Kundenwünsche werden vor einer Zusage mit der Projektleitung abgestimmt. Nach vier Wochen prüfen wir, ob kurzfristige Umplanungen dadurch seltener geworden sind.“
Damit habt ihr einen konkreten Versuch, aus dem ihr lernen könnt. Wenn er nicht ausreichend hilft, wird die Vereinbarung angepasst.
Was, wenn die vorhandenen Ressourcen tatsächlich nicht reichen?
Nicht jedes Problem lässt sich durch bessere Abstimmung lösen. Wenn dauerhaft mehr Arbeit zugesagt wird, als mit den vorhandenen Mitteln realistisch zu bewältigen ist, braucht es Entscheidungen über Leistungsumfang, Termine, Kapazitäten oder die Annahme weiterer Aufträge.
Diese Zielkonflikte gehören auf die zuständige Führungsebene. Persönlicher Einsatz kann eine schwierige Phase überbrücken. Als dauerhafte Antwort lässt er die grundlegende Frage jedoch offen: Was können und wollen wir unter diesen Bedingungen verlässlich leisten?
Drei Fragen für die nächste Führungsbesprechung
- Welches wiederkehrende Problem kostet uns besonders viel Zeit und Aufmerksamkeit?
- Welche Entscheidung oder Vereinbarung fehlt, damit wir es anders bearbeiten können?
- Was verändern wir konkret, und wann überprüfen wir das Ergebnis?
- Der Weg aus dem Krisenmodus beginnt häufig mit einer Entscheidung, die schon länger ansteht: Prioritäten begrenzen, Zuständigkeiten klären oder eine Zusage neu verhandeln.
So entsteht schrittweise wieder Raum, die Arbeit bewusst zu gestalten.
Stärken erkennen. Klarheit gewinnen. Zukunft gestalten.
Als Leading Guide begleite ich Führungskräfte, Teams und Organisationen dabei, festgefahrene Muster zu erkennen, Verantwortung zu klären und tragfähige nächste Schritte zu entwickeln.
Ihr reagiert überwiegend auf Dringendes und möchtet wieder mehr Gestaltungsspielraum gewinnen? Gerne besprechen wir, wo ihr ansetzen könnt.
Petra Baumgarthuber | Leading Guide
Das Beispiel veranschaulicht eine mögliche Situation und beschreibt keinen dokumentierten Kundenfall. Die fünf Schritte sind eine von mir zusammengestellte Reflexionshilfe für die Führungs- und Organisationspraxis.
Inhaltlich aktualisiert am 26.10.2026
